GJB与ISO质量管理对比

GJB质量管理

针对本项目提出的质量保障要求，遵照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》的相关规定，对本项目的研制环境、研制过程、研制结果进行管理，确保过程可控，关键节点设置合理，研制成果有效。

组织保障

在项目管理上，通过质量办的统一协调管理，确保项目质量、进度和安全保密工作的协调进行。

质量目标

项目质量管理工作坚持“过程受控、严把质量、规范管理、可靠运行”的原则，质量工作目标为：

项目质量目标一览表见下表。

阶段/活动	质量目标
编码和实现	对源代码注释行占源代码总量应达到15%以上
产品一次交验	所检首轮测试，测试用例一次通过率达到80%以上
所检末轮测试，出所时无一级和二级错误，测试用例通过率达到85%以上
产品最终交付	每一软件/硬件产品经确认测试，出所时无一级和二级错误，测试用例通过率达到90%以上

质量保证措施

本项目中采用多种措施保证质量控制工作的实施，主要有过程检查、阶段评审、质量审核、质量简报及例会等。

（1）方案制定阶段质量控制

根据GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.7条“运行的策划和控制”、第8.2.3条“产品和服务要求的评审”的规定，在方案制定阶段，将组织方案评审、确保有能力向用户提供满足要求的软件产品和服务。在承诺向用户提供产品和服务之前，将对如下各项要求进行质量控制。

（2）工程设计阶段评审

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第7.5.3条“成文信息的控制”和第8.3条“产品和服务的设计和开发”的规定，用户根据研制总要求与研制任务书组织进行各阶段的评审，项目组根据要求制定本项目的评审计划并按要求实施，加强评审的策划及评审问题追踪等。质量审核主要包括过程审核及产品审核，定期或不定期组织对本项目的质量审核工作，质量审核原则上由质量师组织进行，审核内容包括：技术状态管理和控制、质量管理与控制、文件控制、记录管理、质量问题处理、软件代码等方面内容。对审核中发现的问题，形成书面审核报告，在里程碑评审及其他需要场合予以通报。项目至少设置需求里程碑、软件设计里程碑和出所测试里程碑。项目组应按规定对外包及外协方的质量保证能力进行审核和动态考核。

（3）用户提供产品质量控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.5.3条“顾客或外部供方的财产”的规定，对外协单位提供的产品、包装方案、软件产品，由品质管理部按规定进行验证；质量部门按规定标识保管和维护外部财产，进入仓库后的外部财产，采用唯一性标识“外部提供”字样标牌，确保其专项使用于有关的产品。

在评审或保管期间发现外部财产损坏、丢失或不适用时，评审或保管部门记录实际情况书面反馈相应职能部门，由职能部门负责报告客户并协商处理。

（4）生产阶段质量控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.5.1条“生产和服务提供的控制”的规定，对于本项目进行研制阶段质量控制，保证生产过程在受控的条件下可管可控。

（5）外购及外包产品质量控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.4条“外部提供的过程、产品和服务的控制”的规定执行。

（6）计算机软件质量控制

在设计开发的每个阶段进行评审、软件测试及文档编制和管理。

具体采取如下措施：

1）规定项目组织实施细则，并严格执行；

2）对软件开发文档组织过程评审，并对评审过程与结果进行文档编制与管理。

（7）检验、试验质量控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.3.8条“设计和开发的试验控制”、第8.6条“产品和服务的放行”的规定执行。第8.3.8条“设计和开发的试验控制”规定了产品和服务设计开发试验大纲编制、试验准备、试验组织、试验数据整理、试验故障纠正、鉴定试验等工作要求。第8.6条“产品和服务的放行”规定了向顾客提供产品和服务前要对产品进行检验、试验、开成成文信息等相关质量控制要求。

（8）不合格品控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.7条“不合格输出的控制”的规定执行。该条规定了不合格品识别、处置途径、形成成文信息的相关要求。

（9）产品质量评审

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.3.7条“新产品试制”的规定执行。

（10）产品包装、运输和储存的质量控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.5.4条“防护”的规定执行。该条规定了产品包装、运输和储存的防护要求。

（11）安装、交付阶段及技术服务的质量控制

按照GJB9001C-2017《质量管理体系要求》中的第8.5.5条“交付后活动”的规定执行。该条规定了产品和服务交付后的现场技术培训、质量问题处理、质量信息收集与处理等工作要求。

质量保证组织及工作制度

为确保实施有效的质量管理，实现项目的质量目标与要求，建立由行政指挥系统、设计师系统、质量师系统等共同组成的质量保证组织。

项目研制过程中采用两师系统组织结构，项目总质量师、总指挥各一名，总指挥主要负责工程研制过程中的行政指挥、组织协调工作。工程设总质量师，在总指挥领导下开展质量管理工作。各分系统设质量师，负责分系统研制过程中的质量管理工作。各分系统质量师在接受指挥人员领导下，业务上接受上级质量管理人员的监督指导。质量办为质量师提供业务支持，包括检验、标准化、体系管理、计量管理等。

ISO项目质量管理

质量保证体系

质量保证体系说明

项目质量方针

按照我公司ISO质量体系要求在项目中实行质量管理，并定期进行内审，同时制定严格的奖惩措施，确保质量承诺的实现。

我公司的质量方针是：质量第一、科学管理、持续改进、顾客满意。

我公司的质量目标是：

产品一次交验合格率95%；

顾客反馈信息处理率100%；

顾客满意度不低于95%；

项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。它包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动。主要过程如下：

质量计划编制－确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。

质量保证－定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。

项目的实施应遵循PMI的管理规范，在项目管理过程中，接受ISO质量体系保证体系的监控，同时强调用户的积极参与。

质量管理要点

（1）文件化的质量保证体系

质量体系文件的的三个层次：

质量手册：描述质量方针，是系统集成质量管理的纲领性文件；

规程文件：按要素制定的若干规定，是系统集成质量管理的支持性文件；

操作指导书：具体作业流程和操作指导，补充性文件；

（2）制定计划

综合计划——确定项目的资源要求、进度规划等内容；

质保计划——确定项目的质量要点和控制措施等内容；

配置管理计划、测试计划、验收计划、用户培训计划；

（3）阶段评审和联合评审

质保计划应设定重要的质量监控点，并在质量监控点处进行评审；

供需双方共同决定联合评审；

重要基线（解释见附录）的建立和升级要评审；

（4）配置管理——由配置管理人员负责实施

目的：确保项目组成员使用最新、一致的资源，确保项目组的开发成果受到保护，增加项目的可视性；

制定配置管理计划并对配置项进行标识及跟踪；定期给出配置状态报告；

（5）文档管理

目的：确保按时生成文档，保护文档这一宝贵财富。

按阶段、按角色生成项目技术文档；

文件资料员保管文件；

编号管理；

（6）更改控制

目的：确保更改经过严格的程序并已通知到所有的有关人员。

更改控制的四个必须步骤：

更改申请审批——>更改实施——>更改验证——>更改传递

基线的更改必须进行更改控制。

质量管理措施和保障措施

向用户提供有效的项目实施质量管理措施，确保用户项目的质量和品质。该措施主要包括制订详细、切实的项目技术指导书，制订详细的项目实施计划，基于实施计划的严格的项目进度管理，高效合理的人力资源调配与管理，必要的项目协调会议、项目和技术文档的管理，严格的公司质量体系保证。

（1）建立健全有效、职责明确的项目组织机构

健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目实施中，由于分工责任不明确造成的混乱的项目管理，将严重影响到项目质量的好坏。为确保项目实施的规范化，在项目规划之初，首要的工作就是提出并组建起适于本项项目实施和管理的全套组织和领导机构，采用项目领导小组下的项目经理负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系，作到分工到人、责任落实。

（2）制订详细、切实的项目技术指导

由于系统库系统项目覆盖的内容多，采用的技术先进，要求的施工工期紧，对于项目中可能遇到的相关项目技术问题，采用有效的措施以确保所有相关细节在进行现场安装部署以前进行预处理。这种工作的基础是必须制定详细、切实的项目指导书。项目指导书是在项目经理和中心专家组的技术专家对项目细节进行详细的分析研究，并对所有安装现场进行详细的调查之后形成的关键性的技术文件。

项目技术指导书将始终贯彻于整个项目实施过程之中，并且是整个项目实施的指导性技术文件。具体项目实施时，按照该指导书的精神和具体内容对整个项目中各个具体项目细节进行微调，以确保整个项目能够顺利、按时完成。这同时也是整个系统技术统一性的质量保证，可以大大避免项目中不规范现象的发生。

（3）制订详细的项目进度计划

根据实际安装条件、采购到货周期、各种资源状况、传输系统状况和其他现实因素，要求项目经理必须要全面规划出一个符合实际的整个项目进度计划，其中包括：

l 项目进度总时间表和人力资源表；

l 各阶段的具体工作内容、工作周期以及相应的负责人员；

l 项目里程碑的定义及完工标准；

项目经理将按照制订的项目进度计划对项目实施进行协调、监督与管理，定期向用户项目负责人做进度报告。对于计划调整的部分，必须及时向用户提交变更申请，在得到用户有关方面的批准后，及时调整项目进度计划，并在保证工期和质量的前提下，协调各种资源，监督项目实施。

（4）基于实施计划的严格项目进度管理

项目经理作为项目的项目总负责人，负责项目实施的全面工作，包括收集有关需求调研、需求分析、系统设计、系统编码、系统测试、产品到货、运输、开箱、现场准备、安装进展、用户技术人员反应等有关项目信息。在项目实施过程中，将严格按照项目实施计划，全权负责项目进度的管理与监督。定时向用户项目实施负责人汇报项目进度，在处理突发事件和项目变更时，要及时调整人员和计划以保证项目正常进行；在项目进度受阻时，要及时申请增加人员和技术力量，确保项目进度；在遇到导致项目进展的因素发生时，项目经理将负责采取必要的措施。此外，项目经理要审查技术实施后的项目质量，以确保整个项目顺利、高质量的完成。

（5）高效合理的资源调配与管理

在项目管理中，由项目经理负责协调所有的内部与外部资源，并根据任务分解情况，明确各项目小组的权限和责任，以及相关人员的素质要求和具体人员配备。在必要的时候，项目经理将根据具体情况按照最高效的方法统一调配人力资源、设备资源。

（6）必要的项目协调会

由于本项目工期时间紧、项目任务多、技术复杂，所以项目能够顺利实施的一个重要因素是涉及项目的各方必须进行密切合作和协调一致。定期的项目协调会方式可以为本项目的各参与单位提供面对面交流各自负责工作进展状况和项目中遇到问题的机会，以便各相关方面了解最新的项目动态，以确保整个项目的顺利实施。特别是在项目启动、各个关键环节和里程碑阶段，召开此类项目协调会显得更为重要。

（7）项目和技术文档的管理

建立一个标准化的项目技术文档体系是项目管理规范化、程序化的重要手段。通过项目文档体系可以实现对整个项目的计划与预算、定期报告、特别报告、对问题状况的分析、测评和响应这一完整过程，而正确地管理、使用各类文档则使项目管理工作变得有据可依、井井有条。

文档的管理是系统集成服务中的重要部分，其对于项目的按时、顺利实施提供了保障，同时为技术转移给用户和系统的运行维护及管理提供依据。

在项目实施中严格遵循质量管理规范，并在项目实践中积累出一整套文档管理规范，在项目每一个环节的实施都严格按照文档管理规范进行，项目文档的管理贯穿于项目的准备、实施和售后服务的全过程中。

项目实施结束后，将所有的项目文档导入技术响应中心的数据库中，以便于项目文档的规范化管理和系统的售后维护。

文档质量保障

本公司会按照要求形成全面的技术资料，包括可运行的程序、源代码及技术文档等，确保技术资料的一致性、完整性和可操作性。

需提交的文档一览表如下所示：

序号	工作阶段	各阶段提交成果
1	前期阶段	项目开发计划和方案
2	需求分析	软件需求分析报告
3	系统设计	系统总体设计、系统详细设计说明书
4	软件测试	集成测试方案、测试报告、用户操作手册、安装维护手册
4	系统验收	项目总结报告、系统试运行报告
6	培 训	培训计划、培训材料
7	其 它	项目工作周报、月报

软件质量保障

在系统软件开发期间，必须将软件源程序代码用版本服务器进行管理，提交的设计文档、源程序代码、运行程序三者必须一致，并成立软件质量保证小组负责质量保证工作。软件质量保证组属软件开发组组长领导，由项目的软件开发组代表、项目的专职质量保证人员、软件验证组代表等方面的人员组成，由项目的质量保证组代表任组长。软件质量保证组和软件质量保证人员必须检查和督促本计划的实施，软件质量保证人员有权直接向软件质量保证组报告软件质量状况。

职责项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下：

u 研发经理全面负责有关软件质量保证的各项工作；

u 软件验证主要工作是在各单元软件开发的各阶段进行相关软件验证工作，以确保在每个阶段呈现的软件被较好地设计，被合理构造，没有不可接受的差错或缺陷，符合所有指定的要求和规程，具有可接受的质量，并协助检查软件质量保证计划的执行情况；

u 项目经理开展各项软件质量保证活动，负责 审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。

u 软件质量保证组负责向软件确认组提供软件开发各阶段质量保证活动资料。

软件质量保证工作涉及软件生命周期各阶段的活动，应该贯彻到软件生命周期各阶段活动中，而且应该特别注意软件开发活动的早期评审工作。

在软件项目进展过程中，研发经理应根据软件项目的进展开展软件项目评审工作。一般来说，每阶段的评审工作应在阶段开发工作完成后的两周内完成。因此，对新开发的或正在开发的各个功能模块，要按照本计划的各项规定进行评审工作。软件开发过程中，如需复用已有的软件模块，应对复用的软件模块进行评审，复用软件模块的评审与新开发的软件子系统评审要求相同。软件质量保证组要派成员参加所有的评审与检查活动，评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量

项目变更管理

项目变更提出及批准

项目的目标、需求、方案和计划等内容在项目执行过程中的变化称为变更。对于双方已书面同意的需求、设计、计划和工作内容等，原则上不应随意变动。考虑到软件项目的特点，在测试过程中必要的修改或变更在所难免。基于此，对变更事项（包括需求变更和方案调整）的工作程序规定如下：

l 一方提出变更申请时，应填写《变更申请表》，经本方项目经理签字后提交对方项目经理。

l 对不涉及成本增加且不影响项目进度的变更，可由项目相关各方协商解决并处理。收到一方项目经理可以直接在《变更申请表》上签署同意或否定意见，此情况双方不需估算工作量，不涉及报酬增减。如为拒绝变更的情况，则应当书面通知变更申请人并说明拒绝理由。

对涉及成本增加或影响项目进度的变更，或双方存在争议的变更，应提交甲方项目总监批准。如有必要，由召开问题协调会议，审H06变更内容（变更的描述，变更的原因，评估的内容等），分析变更操作的影响范围（包括时间进度、费用、各种资源等等），提出建议处理方案，并就此方案进行评估。达成共识后填写《变更申请表》并形成变更处理方案，双方项目经理分别签字。

项目变更实施

双方签字同意变更后，按照处理方案上的内容，制定相应的变更实施计划，实施有关的变更操作，并详细记录状态。变更处理方案应包括以下内容：

l 详细的变更描述

l 所有需要修改的相应文档、测试用例、测试脚本、测试数据

l 对其它非变更部分的影响及本次变更所需的工期

l 变更对验收方法、验收标准的影响

变更实施必须按照变更处理方案的说明实施。对文档的修改应当使用专门的版本号，注明变更号码，并在版本说明页中列出所有修改的地方和修改摘要。

在项目实施过程中，对甲方运发出项目变更通知单，飞致云将在收到变更通知单后2个工作日内向中远海运以书面方式提交变更计划，并在项目规定的期限内整改完毕。项目建设及维护过程中，将项目需求变更控制在20%以内（包括功能修改和新增等）。

项目风险管理

风险管理流程

风险管理涉及的主要过程包括：风险识别、风险评估、风险计划、计划执行和风险跟踪，在整个项目实施过程中不断循环往复，形成闭环系统，以最大限度的规避风险、获取价值。

风险识别

l 风险识别作为持续的活动贯穿整个项目生命周期。项目经理可采用风险检查表、头脑风暴等方法在项目例会、阶段评估会议、技术讨论会议上，组织项目组成员识别当前可能对项目造成影响的风险。

风险评估

l 项目经理和项目组成员一起评估所有已标识的风险的可能性和影响程度。

l 项目经理根据评估的数据计算风险指数，并根据风险指数按降序排列所有的风险。

风险计划

l 项目经理和项目组成员一起对前N项（例如N＝10）风险进行分析，并制定可操作的应对计划和应急方案。

l 项目经理根据风险应对计划向风险责任人分配任务。

计划执行

l 项目经理应确保责任人按照风险管理计划执行了减缓风险的活动。

风险跟踪

l 当时间和外界因素发生变化时，项目经理应评估已标识的风险的可能性和影响程度，如需要，项目经理应更新风险管理计划，并重新分配任务。

l 项目经理定期跟踪所有已标识的风险的状态和已计划的风险应对活动的状态。当风险发生时，项目经理应立即启动应急方案。项目经理应检查风险应对活动的进展和有效性，如有效性不能满足应对风险的要求，则调整风险应对方案；

l 当风险发生或者应急处理后，项目经理都应在风险管理计划中记录实际执行的活动和效果。

监控机制

项目经理确保项目遵循本规程进行风险管理活动。

项目总监既定期又事件触发地审H06项目的风险管理活动。

质量保证人员检查项目风险管理活动的过程和工作产品。

风险应对措施

组织风险

本项目中组织风险主要表现：

（1）各层人员在项目的意义和目标上没有达到完全的共识；

（2）部分关键问题无法得不到及时决策和解决。

此类风险主要解决措施：

（1）明确项目意义，要求各层次的负责人要全力支持；定期召开项目沟通与协调会，让各层次人员认识并理解项目的意义和目标；

(2）建立明确的沟通协调机制，关键问题建立直报流程，日常问题通过各方项目管理办公室成员定期召开的项目周例会解决；

(3）将项目分阶段实施，以减少需求不确定性带来的风险。

实施风险

本期工程实施风险主要表现：

（1）需求有不确定性；

（2）项目参与方较多，沟通不畅可能带来进度及质量等多方面的风险。

此类风险主要解决措施：

（1）将建设目标分阶段实施，在减少需求不确定性带来的风险；

（2）建立明确的各方沟通机制及分工界面，定期召开沟通协调会以控制进度和质量风险

技术风险

本期工程技术风险主要表现：

（1）现场实施环境复杂，场地建设、各类设备调试、多方网络接入等存在诸多不确定因素；

（2）软件接口较多，存在诸多不确定因素。

此类风险主要解决措施：

（1）充分利用经验做完善的集成方案，同时尽早安排集成测试；

（2）分批分期进行软件接口调试，最大程度降低多接口同时联调的不可控性。

资源风险

本期工程资源风险主要表现：

（1）实施人员不确定及人员投入不足风险；

（2）系统设备场地等基础环境无法如期交付使用风险；

此类风险主要解决措施：

（1）各建设方要提供明确的实施团队及责任人，主要H06心成员未经甲方许可不得更换；

运维风险

本期工程运维风险主要表现：

（1）系统涉及面较为广泛，对维护人员有较高要求，存在支持力度不够风险；

（2）系统出现问题得不到及时解决；

（3）系统后续持续优化风险。

此类风险主要解决措施：

（1）高度重视运维问题，明确运维模式；

（2）由IT基础设施专业人员、应用系统开发人员、业务专家共同组成，负责系统运行的支持、维护和优化工作.

风险建议

风险管理计划体现在风险管理计划和跟踪表中，包括的主要内容：风险项、风险描述、风险类型、影响程度、发生可能性、风险量级、优先级、控制措施等。风险管理计划需要进行同行评审。

下表为我们对本项目风险的预测：

编号	风险描述	影响程度	可能性	风险量级	优先级	风险规避措施
1	对业务知识需求的理解导致用例编写不到位	高	高	高	高	1、项目初期组织对业务的培训； 2、项目管理委员会指派业务人员担任业务咨询； 3、组织对测试方案和测试用例的评审。
2	bug的修改时间可能会影响到测试的进度和工期	高	高	高	高	1、及时沟通，定期召开项目相关三方共同参与的缺陷讨论会。 2、根据缺陷及修改进度，适时调整测试任务和分配人力。
3	多方（用户、开发商、或其他公司）交流导致信息遗漏	高	高	中	中	1、加强会议交流，相关各方共同参加；形成会议纪要，并对形成决议的会议纪要进行会签和问题落实的跟踪。

项目启动后，在每周例会中都将对当前存在的风险进行预测和评估，并提相应的规避措施。

项目沟通管理

项目沟通管理，是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。科学、有效的信息沟通是项目成功的必要保障。我们将根据“FIT2CLOUD混合云管平台”验收测试项目特点和目标要求，制定本项目的沟通管理方案。

沟通流程

为确保项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，并保证项目组内部的信息畅通，我们将在项目策划阶段，制定规范的沟通管理计划。

沟通管理包括以下内容：

l 明确沟通目标、沟通对象：根据项目进展和工作任务，项目组应制定明确的沟通目标，在组内达成一致并分解到具体责任人，同时落实相应的沟通对象和沟通渠道，分析关键依赖关系。

l 确定沟通内容：根据沟通目标、对象，制定具体的沟通模板，以使信息简洁明了、重点明确、表述准确规范，尽可能的减少信息失真，达到信息的准确传递和接受。

l 确定沟通的方式和时间：沟通时间有事件触发和定期交流两种方式，根据不同的目标和对象，确定具体的时间安排。沟通方式的选择要在项目启动之初得到项目各方干系人的确认。

l 信息追踪和反馈：双向沟通伴随反馈过程，信息发送者要及时了解信息在实际中如何被理解，是否采取了相应的行动等。

沟通管理工具

会议制度

每周召开一次周工作协调会议，提前一天与用户方协商具体时间和议题，并发出会议通知。通知内容包括：时间、地点、议题。会后一日内发出会议纪要。会议纪要由项目经理签署。

不定期召开内部工作会议，由项目经理根据工作需要确定时间、地点和议题。会后整理成会议纪要，由项目经理和用户共同签署。

日志管理制度

日志内容包括一日大事、要事，集成方案设计工作的活动、决定以及资源（人力、物力、时间等）投入情况。日志编写要一日一记，不间断，既要简明扼要，又要数据翔实。

工作报告制度

项目经理定期或不定期以书面形式提出工作计划和要求，项目实施小组根据工作计划确定实施方案，组织小组成员执行，并将完成情况报告项目经理

技术交底制度

项目组向甲方运进行全面技术交底（设计意图、设计要求、质量标准、技术措施），并根据讨论决定的事项做出书面纪要。

项目进度管理

目标控制是项目管理的H06心内容，要在项目实施的全过程中，通过控制予以实现。项目控制的目标包括投资、质量和进度三大控制目标。

项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。

项目的目标控制问题的要素包括：工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。

控制者进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。

这个流程循环可归纳为Plan-Do-Check-Action（计划-执行-检查-措施）即PDCA循环。

计划：确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行

执行：确保所有计划内的活动都能得到有效地执行

检查：确保所有执行的活动都准确无误

措施：确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。

为控制项目按照预定进度实施，在项目实施过程中建立完善的项目定期汇报制度：公司要求项目经理定期提交项目总结报告，以便及时掌握项目的进展情况。存在的问题和解决方案、风险跟踪情况，同时确保信息收集的全面性。

公司同时要求每周必须召开项目检查会议（根据需要可能调整频率），要求每一团队成员必须参加并在会上汇报项目的进展情况，存在的问题和解决方案、风险跟踪情况等。项目经理将根据检查结果各人工作的表现，其工期有无偏差，并据此调整项目工期计划确保项目进度得到充分控制。

项目经理作为项目的项目总负责人，负责项目实施的全面工作，包括收集有关需求调研、需求分析、系统设计、系统编码、系统测试、产品到货、运输、开箱、现场准备、安装进展、用户技术人员反应等有关项目信息。在项目实施过程中，将严格按照项目实施计划，全权负责项目进度的管理与监督。定时向用户项目实施负责人汇报项目进度，在处理突发事件和项目变更时，要及时调整人员和计划以保证项目正常进行；在项目进度受阻时，要及时申请增加人员和技术力量，确保项目进度；在遇到导致项目进展的因素发生时，项目经理将负责采取必要的措施。此外，项目经理要审查技术实施后的项目质量，以确保整个项目顺利、高质量的完成。